根據(jù)2013年機(jī)電商報(bào)裝備制造業(yè)社會(huì)責(zé)任研究中心發(fā)起的一項(xiàng)覆蓋百里家在中國開展業(yè)務(wù)的裝備制造業(yè)企業(yè)調(diào)查顯示，裝備制造企業(yè)國際化經(jīng)營發(fā)展迅速。調(diào)查顯示，有88.5%的被調(diào)查企業(yè)涉及國際化經(jīng)營，經(jīng)營形式主要有在海外設(shè)立全資公司、參加國際項(xiàng)目、在海外建立研發(fā)機(jī)構(gòu)、在海外設(shè)立合資公司等；81.3%的企業(yè)的國際化經(jīng)營重點(diǎn)是雇傭本地員工，對當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)和發(fā)展產(chǎn)生積影響。在中國，包括沈陽機(jī)床、秦川機(jī)床、齊二機(jī)床、武漢重機(jī)等一大批機(jī)床企業(yè)也加入到國際化經(jīng)營的洪流中。
國際化的實(shí)現(xiàn)路徑
機(jī)床企業(yè)國際化經(jīng)營是一項(xiàng)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，要想實(shí)現(xiàn)則需要企業(yè)具有戰(zhàn)略能力，其中包含：
戰(zhàn)略市場選擇
戰(zhàn)略市場是指機(jī)床企業(yè)在國際化進(jìn)程中，所選定的地理性市場，或者是一個(gè)區(qū)域與國別的概念。首先從地理區(qū)域性含義，即區(qū)域性目標(biāo)市場來說明一下。機(jī)床刀具企業(yè)是優(yōu)先進(jìn)入強(qiáng)勢市場還是弱勢市場，是優(yōu)先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場還是發(fā)展中國家市場。國際化不僅要敢于硬碰硬，還要學(xué)會(huì)尋找“機(jī)會(huì)市場”，包括空白市場與藍(lán)海市場。機(jī)床企業(yè)國際化首先是要確定職能性目標(biāo)市場，然后再去選擇地理性目標(biāo)市場。
戰(zhàn)略經(jīng)營布局
布局包括釆購布局、研發(fā)布局、生產(chǎn)布局、品牌布局、營銷布局、服務(wù)布局等方面。通過合理布局，有利于使全球資源配置與利用效率、效益、效能優(yōu)化。以友嘉集團(tuán)建立國際化企業(yè)和世界級品牌的發(fā)展道路，打造全球機(jī)床市場第一品牌為例，這家企業(yè)現(xiàn)在擁有獨(dú)立的品牌13個(gè)，包括1個(gè)美國品牌，2個(gè)意大利品牌和3個(gè)日本品牌，其他的都在中國大陸和臺灣，13個(gè)品牌的銷售和運(yùn)營都相對獨(dú)立。在中國大陸市場，除了臺灣麗偉，全部運(yùn)營由杭州友佳機(jī)械有限公司負(fù)責(zé)。友嘉集團(tuán)的13個(gè)品牌，形成了以中、高端為主的、良好的產(chǎn)品梯次。同時(shí)，生產(chǎn)基地也是這樣，遍布在歐、美、日以及中國大陸和臺灣地區(qū)，23個(gè)生產(chǎn)基地，并實(shí)行專業(yè)化分工。
戰(zhàn)略布局首先要明確戰(zhàn)略邏輯，前瞻性地規(guī)劃戰(zhàn)略布局。面對地域廣闊、市場廣闊的國際市場，是單點(diǎn)突破、逐次躍進(jìn)，還是多點(diǎn)齊頭并進(jìn)，這是很多準(zhǔn)備“走出去”的機(jī)床企業(yè)的困惑。
戰(zhàn)略投資擴(kuò)張
很多機(jī)床企業(yè)都在積尋找戰(zhàn)略投資者，同時(shí)也在實(shí)施戰(zhàn)略投資擴(kuò)張。不過，不應(yīng)追求規(guī)模數(shù)量型投資擴(kuò)張，而是應(yīng)追求質(zhì)量效益型戰(zhàn)略投資擴(kuò)張。或者說，戰(zhàn)略性國際投資應(yīng)以提升自身核心競爭力為第一目標(biāo)。
內(nèi)涵式擴(kuò)張立足于自主投資、自主發(fā)展，而外延式擴(kuò)張則是更多機(jī)床企業(yè)的選擇，主要是資本并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務(wù)外包、合作聯(lián)營等。外延式戰(zhàn)略擴(kuò)張常常伴隨著產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，即跨產(chǎn)業(yè)但是以完善產(chǎn)業(yè)鏈條為目的的戰(zhàn)略擴(kuò)張，諸如構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)鏈，或者豐富產(chǎn)品線。目前，世界上幾大刀具企業(yè)通過兼并，讓企業(yè)都進(jìn)一步完善了自己的產(chǎn)品類別，繼續(xù)在全球市場進(jìn)行戰(zhàn)略布局，同時(shí)也讓競爭更加激烈。實(shí)際上，更多的機(jī)床企業(yè)選擇釆取內(nèi)涵式擴(kuò)張與外延式擴(kuò)張并舉的道路。如沈陽機(jī)床，初釆取內(nèi)涵式增長方式，但不足以躋身世界機(jī)床“三強(qiáng)”，還實(shí)施外延式擴(kuò)張戰(zhàn)略，于是開始通過并購搭建一個(gè)通向國際競爭的平臺，并取得進(jìn)軍國際市場的“資格”。沈陽機(jī)床通過并購，擁有諸多品牌，如SMTCL、S1、Schiess、ZJ、Fiyang。
并購已經(jīng)成為更多機(jī)床企業(yè)的選擇。
戰(zhàn)略經(jīng)營整合
企業(yè)戰(zhàn)略整合是指機(jī)床企業(yè)在綜合分析目標(biāo)企業(yè)情況后，將目標(biāo)企業(yè)納入其戰(zhàn)略之內(nèi)，使目標(biāo)企業(yè)的所有資源服從機(jī)床企業(yè)的總體戰(zhàn)略以及為此所作的相應(yīng)安排與調(diào)整，使目標(biāo)企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系，從而取得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)的動(dòng)態(tài)過程。企業(yè)只有重視資源的整合，成功完成并購后資源的整合，才能真正實(shí)現(xiàn)并購的初衷。
需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在并購后對被并購企業(yè)整合存在很多障礙，尤其是意識形態(tài)障礙，如經(jīng)營理念障礙、企業(yè)文化障礙等，這些軟資源整合比硬資源整合難度更大。沈陽機(jī)床收購德國希斯機(jī)床具有明確的戰(zhàn)略整合目標(biāo)，即使希斯機(jī)床成為沈陽機(jī)床高端產(chǎn)品的研發(fā)基地、重大產(chǎn)品的制造基地、國際市場營銷服務(wù)基地、比價(jià)釆購配套基礎(chǔ)及專業(yè)人才培訓(xùn)基地。但是，在整合過程中卻遇到了“軟障礙”：德籍員工的不理解、管理文化差異、工作風(fēng)格差異等等。面對這些問題，沈陽機(jī)床以“三大原則”加以應(yīng)對解決：一是追求德國希斯新發(fā)展；二是立足德國辦企業(yè)；三是依靠原公司管理層和員工辦企業(yè)。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新，獲得了希斯機(jī)床員工的理解與支持，實(shí)現(xiàn)了“軟資源”融合。
